Preço dinâmico: se todos olham o concorrente, o ganho está no cliente

O preço dinâmico já é realidade, e a maioria das empresas que pensa em adotá-lo quer a mesma coisa: ajustar o preço olhando o concorrente. Quando o mercado inteiro faz isso, o preço de cada um vira função do preço dos outros, e ninguém sai na frente: o fim é a espiral (um livro de biologia chegou a US$ 23,7 milhões na Amazon) ou um alinhamento que alguém acaba cobrando. A IA permite outra coisa: um preço para cada cliente. A leitura corrente usa a IA para enxergar o concorrente mais rápido. A premissa escondida é que a informação que vale para precificar está fora da empresa, no mercado. Ela está dentro: no cliente. ^{[1] afirmação da fonte original[3] afirmação da fonte original}

Em 2011, o biólogo Michael Eisen encontrou na Amazon um livro de biologia do desenvolvimento à venda por US$ 23.698.655,93. Dois vendedores usavam algoritmos que ajustavam o preço em função do preço do outro, e cada ajuste empurrava o outro para cima. O ciclo foi notado e o preço foi baixado. ^{[1] afirmação da fonte original} A prática não é exceção: Le Chen, Alan Mislove e Christo Wilson acompanharam por quatro meses todos os vendedores de 1.641 produtos mais vendidos da Amazon e identificaram estratégias algorítmicas de preço em mais de 500 vendedores. ^{[2] afirmação da fonte original}

Nos postos de combustível da Alemanha, onde o software de preço se popularizou a partir de 2017, Assad, Clark, Ershov e Xu mediram o que acontece quando os concorrentes adotam. A margem subiu 9% nos postos que adotaram, só onde havia concorrência. Entre dois postos que disputavam a mesma região, a margem do mercado ficou igual quando só um adotou e subiu 28% quando os dois adotaram. ^{[3] afirmação da fonte original} No Brasil, o Cade investiga desde novembro de 2024 um software de preços de postos que calcula o preço a partir de custo, volume e preços praticados, e um estudo do departamento econômico do órgão achou aumento de R$ 0,02 a R$ 0,04 em cada litro nos postos que o adotaram. ^{[4] afirmação da fonte original[5] afirmação da fonte original} Em 2 de outubro, uma ação coletiva em Chicago passou a alegar o mesmo tipo de efeito entre franqueados do McDonald’s, que nega. ^{[6] afirmação da fonte original}

Vendedores com preço algorítmico na Amazon

mais de 500

Vendedores que Chen, Mislove e Wilson identificaram, em quatro meses de dados, entre todos os que vendiam 1.641 produtos mais vendidos da Amazon Marketplace.

Margem nos postos alemães quando os dois concorrentes adotam

+28%

Aumento da margem do mercado em disputas entre dois postos em que ambos adotaram o software de preço. Quando só um adotou, a margem do mercado não mudou.

O livro de biologia da Amazon

US$ 23,7 milhões

Preço a que chegou um livro em 2011, porque dois vendedores deixaram algoritmos ajustarem o preço um em função do outro.

A leitura corrente é a que os fornecedores vendem: acompanhar o preço do concorrente em tempo real e responder na hora. A premissa de fundo é que a informação útil para precificar mora fora da empresa, no mercado. Em primeiros princípios, a pergunta é outra: de onde vem a vantagem de um preço? Um preço calculado só com informação que todos têm só pode empatar. O preço do seu concorrente é público, e o seu também. Se cada um é função do outro, o sistema tem duas saídas.

Primeiro mecanismo: olhar o concorrente leva à espiral ou ao alinhamento

A primeira saída é a espiral: cada algoritmo reage ao outro, e o preço vai para onde a regra o empurra, como no livro de biologia, ou para baixo, quando a regra é cobrir o preço do rival. A segunda é o alinhamento: os preços sobem juntos, como nos postos alemães, onde a margem do mercado subiu 28% quando os dois concorrentes adotaram. Esse ganho é do mercado, e não de uma empresa que construiu vantagem. Também é o tipo de resultado que o Cade investiga no Brasil, e termina quando um cliente, um entrante ou um regulador quebra o padrão. Nos dois casos a empresa comprou paridade e paga a licença da ferramenta.

Segundo mecanismo: a única informação que o concorrente não tem é a do seu cliente

O que ninguém mais enxerga é o que o seu cliente valoriza, o que custa atendê-lo, o que ele vale ao longo dos anos e como reage a preço. Até aqui, essa informação morava na cabeça do vendedor mais experiente. A IA a torna sistemática: um modelo cruza o histórico de compra, o frete, o prazo, as devoluções e o atendimento de cada cliente. O resultado é um preço por cliente, e o melhor preço não é o menor: é o que combina o valor que o cliente enxerga com a margem que a empresa precisa. Pode ser mais alto para quem valoriza mais e tem menos alternativas, ou ter prazo e frete melhores para quem traz volume e recorrência. Preço é um conjunto: valor, prazo, frete e pacote.

1. 01

   Quanto vale para ele

   Que problema você resolve, quanto custaria a ele resolver sem você, que alternativas tem, quão urgente é.

2. 02

   Quanto custa atendê-lo

   Frete, prazo de pagamento, devolução, suporte, risco de crédito. Dois clientes que pagam o mesmo preço podem ter margens opostas.

3. 03

   Quanto ele vale ao longo do tempo

   Recorrência, mix de compra, previsibilidade, indicação de outros clientes.

4. 04

   Como ele reage a preço

   O que fez nos últimos reajustes e descontos: ficou, pediu mais, trocou de fornecedor, comprou mais.

É assim que o preço por cliente se conecta à estratégia de margem. Em vez de um desconto igual para todos, a empresa decide, cliente a cliente, entre três movimentos. Subir onde o valor é alto e a alternativa é fraca. Manter onde o cliente é sensível a preço e estratégico no volume. Trocar desconto por contrapartida (volume, prazo, exclusividade) onde hoje ele é dado de graça. O preço do concorrente continua existindo, e vira um limite que a empresa observa, e não a fórmula que ela segue.

Cada degrau parte de um fato e pergunta “e depois?”.

Cadeia 1: a empresa que precifica pelo concorrente

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   1ª ordem: a ferramenta compra velocidade e paridade

   O preço passa a responder em minutos ao que o rival faz. Dos mais de 500 vendedores que Chen e colegas encontraram na Amazon à ferramenta de postos que o Cade investiga, é o que o mercado oferece.

2. 2

   2ª ordem: a margem do setor converge para a do concorrente mais barato de operar

   Se todos seguem o mesmo sinal, a espiral leva a margem para perto do custo, e o alinhamento, quando existe, atrai o regulador. Quem tem o custo mais alto fica sem margem para trocar de estratégia.

3. 3

   3ª ordem: a empresa deixa de aprender sobre o cliente

   O preço vira cópia do mercado, os dados de cliente ficam sem uso, e o único diferencial que sobra é custo. Em alguns anos a empresa sabe tudo sobre o preço do vizinho e pouco sobre quem compra dela.

Cadeia 2: a empresa que precifica pelo cliente

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   1ª ordem: quem valoriza mais paga mais, e quem traz mais ganha condição melhor

   O preço deixa de ser igual para todos. A margem sobe onde o cliente tem pouca alternativa e o desconto passa a ter contrapartida.

2. 2

   2ª ordem: a carteira se reorganiza e o preço precisa ser explicável

   Clientes que só ficavam por desconto saem ou passam a comprar melhor. Em B2B os preços vazam entre clientes, e a equipe precisa saber responder por que um paga diferente do outro. Em venda ao consumidor, preço diferente por quem a pessoa é, sem razão que ela entenda, já rendeu multa à Decolar.

3. 3

   3ª ordem: o modelo do cliente vira um ativo que o concorrente não copia

   Cada negociação alimenta o modelo, e a empresa passa a pedir informação ao cliente em troca de condição. O preço vira uma conversa, e a margem cresce sem depender de o mercado se alinhar.

O método abaixo cabe numa reunião de uma hora entre comercial, finanças, diretoria e tecnologia, antes de contratar qualquer ferramenta de preço dinâmico.

1. 01

   Comercial e dados: o que você já sabe de cada cliente?

   Liste as quatro informações (quanto vale para ele, quanto custa atendê-lo, quanto ele vale ao longo do tempo, como reage a preço) e onde cada uma está: nota fiscal, ERP, CRM, atendimento, a cabeça do vendedor. Marque o que falta.

2. 02

   Finanças: qual é a margem de cada cliente?

   Calcule a margem por cliente, e não só por produto, com frete, prazo, devolução e risco de crédito dentro. Ela mostra quem sustenta a empresa e quem consome margem pagando o mesmo preço.

3. 03

   Diretoria: onde subir, onde manter e onde trocar desconto por contrapartida?

   Defina a estratégia de margem em três gavetas e as regras de exceção. Exija que cada preço diferente tenha uma razão que o vendedor consiga explicar ao cliente.

4. 04

   Tecnologia: comece pequeno, com comparação e dado que você pode usar

   Escolha uma linha de produtos e um grupo de clientes, e compare com um grupo igual que continua no preço antigo. Use só dados que a empresa tem base para usar: em venda a pessoa física, a lei de proteção de dados vale; em B2B, vale o contrato. E pergunte ao fornecedor se dados de outras empresas do seu mercado entram no cálculo, o que o Cade já investiga. ^{[4] afirmação da fonte original}

As fontes mostram o que acontece quando concorrentes ajustam o preço um pelo outro: a espiral da Amazon em 2011, a presença de mais de 500 vendedores algorítmicos no marketplace, a alta de margem nos postos alemães e a investigação do Cade. A leitura de que isso leva à paridade e de que o preço por cliente é o caminho para a vantagem é da Invisible Work. Nenhuma fonte compara os dois caminhos em empresas brasileiras, e as contas do exemplo ilustrativo usam valores inventados.

A objeção mais forte é que preço diferente por cliente pode parecer injusto e destruir confiança, e que a Decolar foi multada por algo parecido: R$ 7,5 milhões em 2018, reduzida a R$ 2,5 milhões depois. ^{[7] afirmação da fonte original} Está certa, e ajusta a tese: o melhor preço por cliente se baseia em valor e custo de servir, e não em quem a pessoa é, e precisa ser explicável. Em B2B isso já é a prática da negociação, agora sistemática. Em venda ao consumidor, exige base legal e transparência.

Uma segunda objeção: em mercados onde o cliente compara tudo com um clique, como os marketplaces, seguir o concorrente é inevitável. Também vale, e por isso o preço do concorrente fica como limite, e não como fórmula.

O que faria abandonar a tese: (1) evidência de que precificar pelo concorrente sustenta margem maior, por vários anos e sem risco regulatório, do que precificar pelo cliente; (2) testes, em empresas médias brasileiras, em que o preço por cliente não supera o preço por segmento; (3) clientes que, ao saberem que pagam preços diferentes por razões explicadas, passam a comprar menos.

Seis perguntas para quem responde por preço, margem ou vendas.