Construir software com IA ficou barato. Ser dono dele, não.

Em uma pesquisa da McKinsey com 1.719 respondentes, 32% dizem que a empresa deixou de comprar ao menos um software ou funcionalidade porque conseguiu construí-lo por conta própria com agentes de código. A leitura de superfície é “o cliente virou concorrente do fornecedor”. A pergunta que costuma faltar na reunião de renovação é outra: quem fica com o plantão quando essa ferramenta quebrar? ^{[1] afirmação da fonte original [2] afirmação da fonte original}

O que a pesquisa mede é uma decisão, não um sistema em produção. A frase do relatório, na reprodução do Digital Applied, diz que quase um terço dos respondentes (32%) “relata que suas organizações decidiram não comprar pelo menos um produto ou funcionalidade de software porque conseguiram construir a funcionalidade internamente usando agentes de código” (tradução nossa). ^{[3] afirmação da fonte original} A unidade é um produto ou uma funcionalidade, ao menos uma vez. Quem montou um painel de relatórios e quem trocou a plataforma inteira pesam igual. O número não diz que 32% do software das empresas foi substituído.

A reportagem da Business Insider dá o rosto dessa decisão. A West Monroe, consultoria de Chicago com cerca de 2.000 funcionários, queria um programa para conferir a folha de pagamento e outro para mostrar indicadores aos gestores. Segundo a diretora de pessoas, comprar essas capacidades de um fornecedor custaria mais de US$ 300 mil por ano, e os próprios funcionários as construíram neste ano com ChatGPT e Codex. ^{[1] afirmação da fonte original} O Spotify criou um assistente de RH que responde dúvidas sobre férias e licença com base no manual do funcionário. A Twilio, uma empresa de software, criou uma ferramenta de coaching para vendedores que, segundo a empresa, chegou a 80% de adoção e reduziu em 54% o ciclo das vendas de quem a usa em relação a quem não usa. ^{[1] afirmação da fonte original} Esse último número é da empresa, compara usuários com não usuários, e portanto não prova que a ferramenta causou a redução.

Decidiram não comprar

32%

Dos 1.719 respondentes da McKinsey (97 países, 4 de maio a 8 de junho de 2026), os que dizem que a organização deixou de comprar ao menos um software ou funcionalidade por poder construí-lo. Autodeclarado, não auditado.

A unidade que conta

1 item

Basta uma funcionalidade, uma vez. Não são 32% do software das empresas, e a pesquisa não pergunta se o que foi construído entrou em produção.

Impacto no lucro

37%

Os que atribuem algum efeito da IA ao lucro operacional (EBIT). A McKinsey descreve o número como “essencialmente inalterado” em relação a um ano antes.

Há um contrapeso nos mesmos dados. O mercado já tem nome para o medo: “SaaSpocalypse”, as centenas de bilhões de dólares que investidores tiraram do valor das empresas de software no começo do ano, temendo que ficasse mais barato construir do que comprar. Ao mesmo tempo, a consultoria Gartner projeta que o gasto mundial com software cresça perto de 16% este ano, para US$ 1,47 trilhão. ^{[1] afirmação da fonte original} A reportagem observa que a maioria das empresas não está trocando plataformas inteiras, e que construir em casa pode corroer a receita extra que os fornecedores obtêm com funcionalidades vendidas por cima da plataforma.

Para entender o que mudou, vale perguntar o que se comprava antes. A fatura de um software de prateleira embute três coisas diferentes, e a IA mexeu em uma delas. A decomposição é leitura da Invisible Work, não conclusão da pesquisa.

1. 01

   Construir: a primeira versão.

   É o custo que despencou. O próprio texto da Business Insider descreve que, para quem queria uma ferramenta sob medida, as opções eram comprar ou continuar no manual, e que a IA criou uma terceira. Por isso a decisão de construir parece tão óbvia: o preço da primeira versão ficou pequeno e fácil de enxergar.

2. 02

   Manter: tudo o que acontece depois.

   Alguém precisa corrigir erros, lançar atualizações, atender pedidos de mudança e garantir que a ferramenta continue funcionando conforme mais gente passa a depender dela. A Business Insider aponta isso como o desafio de manter até funcionalidades pequenas feitas em casa. ^{[1] afirmação da fonte original} É a parte da fatura que o fornecedor paga todos os dias, e que não aparece no pedido de compra.

3. 03

   Responder: quem assume quando falha.

   O diretor de tecnologia da Workday, fornecedora de sistemas de RH, escreveu em junho que, se um agente pula uma etapa de conformidade ou aprova um pagamento fora da tabela, “você não está lidando com uma pequena alucinação. Está lidando com uma auditoria, um regulador ou um processo judicial” (tradução nossa). ^{[1] afirmação da fonte original} A fonte tem interesse, porque vende o produto que seria substituído. Mas a pergunta que ela faz vale para qualquer sistema: quando o erro custa caro, quem responde?

Essa decomposição muda a leitura da pesquisa. A IA derrubou o preço do primeiro item. Os outros dois não caíram pelo mesmo mecanismo, e um deles, o de manter, tem uma economia que quase ninguém pensa até sentir: ele é barato para o fornecedor porque é dividido.

Uma conta ilustrativa, nossa e sem dado de nenhum fornecedor: suponha que adaptar o sistema a uma mudança de regra leve 100 horas de engenharia. Um fornecedor com mil clientes distribui esse trabalho, e cada cliente paga o equivalente a 6 minutos (100 horas divididas por mil). Quem construiu para si é o único cliente e paga as 100 horas inteiras, a cada mudança. A conta ignora a margem do fornecedor e o fato de que a ferramenta própria cobre só uma fatia menor do problema, então ela não prova que comprar sempre sai mais barato. Mostra o mecanismo: o custo de manter não some, ele muda de dono, e o novo dono não tem com quem dividir.

O Brasil tem um exemplo em curso. A reforma tributária do consumo passa por um período de testes em 2026 e uma transição que vai até 2033. ^{[5] afirmação da fonte original} Um sistema interno que emite ou confere notas fiscais vai precisar acompanhar as mudanças de regra, uma a uma, ao longo de oito anos. Quem comprou recebe a atualização. Quem construiu a escreve, testa e responde por ela.

Há uma assimetria na forma como a decisão aparece nos números. Uma compra que não acontece vira economia imediata: a licença de US$ 300 mil que não será paga está no orçamento do ano. O custo de ser dono chega aos poucos e em linhas que não têm “software” escrito. A McKinsey registra o contraste sem tirar conclusão: um terço das empresas deixou de comprar ao menos um item, e a parcela que atribui algum efeito da IA ao lucro ficou onde estava, em 37%. ^{[3] afirmação da fonte original}

Os dois números admitem duas leituras. A primeira é de prazo: uma compra evitada hoje aparece no resultado ao longo de anos, e a pesquisa foi feita em maio e junho. A segunda é de endereço: o custo que substituiu a licença foi parar em horas de pessoal, de plantão e de revisão, onde ninguém o compara com a economia que justificou a decisão. Os dados não decidem entre as duas, e este texto também não. O que eles autorizam dizer é que, para um terço das empresas, a economia já está contabilizada e o custo ainda não tem dono na planilha.

O caso da West Monroe mostra o que contabilizar. A diretora de pessoas contou que cada uma das oito ferramentas passou por vários meses de teste antes de entrar no ar e é revisada a cada poucos meses para conferir se continua funcionando e atualizada. ^{[1] afirmação da fonte original} São esses meses de teste e as revisões periódicas que compõem o custo de ser dono. Eles estão no relato, mas não aparecem na estimativa de que o fornecedor custaria mais de US$ 300 mil por ano.

Um cenário ilustrativo, nosso e sem dado de nenhuma empresa, de como o custo costuma chegar:

1. 1

   Dia da decisão

   A compra que não será feita aparece como economia, na hora, no centro de custo de quem decidiu. A ferramenta nova funciona na demonstração.

2. 2

   Meses seguintes

   Uma regra muda, uma integração quebra, um usuário encontra um caso que ninguém testou. Cada ajuste é meia hora de alguém, que entra como horas de pessoal ou como tempo que deixou de ser usado em outra coisa.

3. 3

   Quando a pessoa que construiu muda de área

   O sistema continua em uso e ninguém sabe mexer nele com segurança. É o ponto em que o plantão deixa de ter nome.

A pergunta “construir ou comprar” é um caso particular de uma pergunta mais antiga: por que existem empresas? O economista Ronald Coase respondeu em 1937, em “The Nature of the Firm”, e recebeu o Nobel em 1991 em parte por isso. O argumento é que usar o mercado tem custos além do preço: procurar, negociar, fiscalizar e fazer cumprir. A empresa surge quando fazer por dentro evita esses custos. ^{[4] afirmação da fonte original}

A segunda metade do argumento é a que quase não se cita. Coase notou que há um limite para o que se pode fazer por dentro: os “retornos decrescentes da função do empresário”, com custos de organização que sobem e um gestor sobrecarregado que passa a errar mais na alocação de recursos. O tamanho de uma empresa resulta do equilíbrio entre os dois lados, e tende a ser maior quando os custos de organizar são menores e sobem mais devagar. ^{[4] afirmação da fonte original}

Aplicado ao software, o raciocínio dá duas previsões, ambas leitura da Invisible Work. A primeira confirma o medo do mercado: se a IA baixou o custo de fazer por dentro, a fronteira se move, e uma parte do que se comprava passa a ser feita em casa. É o que a pesquisa da McKinsey registra. A segunda é a que a manchete esquece: o limite de Coase não depende do custo de escrever, depende do custo de administrar. Cada ferramenta trazida para dentro entra na lista de coisas que alguém precisa acompanhar, e o custo de administrar cresce com o número e com a diferença entre elas. Oito ferramentas de RH, com um dono claro e revisão periódica, cabem em uma equipe. Oitocentas de áreas diferentes são outro problema.

A pergunta de primeiros princípios é então: o que acontece se a premissa “construir é caro” deixa de valer? A resposta da economia é que a fronteira se desloca, não que ela desaparece. A empresa que trata a queda do custo de construir como o fim do custo de ter software confunde um deslocamento com uma abolição.

O ponto prático é que “construir ou comprar” deixou de ser uma decisão de tecnologia e virou uma decisão de balanço: que parte do risco a empresa quer carregar. Um método que dá para aplicar mesa a mesa, a cada renovação ou pedido de construção, é perguntar.

1. 01

   Quem fica com o plantão, pelo nome?

   Cargo não basta. Se ninguém tem o nome e a linha de orçamento de quem corrige a ferramenta quando ela falha, ela não tem dono, e a economia da licença é a primeira prestação de uma dívida.

2. 02

   Que regra externa pode mudar, e quem a acompanha?

   Ferramentas que dependem de lei fiscal, trabalhista ou de privacidade mudam sem pedir licença, e quem comprou divide esse trabalho com os outros clientes do fornecedor. Quem construiu o faz sozinho. Se a regra é estável ou a ferramenta cobre uma fatia pequena, construir tende a fazer sentido. Se a regra muda todo ano, o risco é maior.

3. 03

   A ferramenta informa ou age?

   Regra de bolso nossa, não resultado de pesquisa: o custo de um erro cresce com o que a ferramenta decide sozinha. Um painel que mostra indicadores, ou um assistente que responde dúvidas sobre o manual, erra de forma barata e visível. Um sistema que aprova um pagamento, emite uma nota ou altera um cadastro erra de forma cara, com auditoria no fim. Quanto mais ela age, mais pesa a pergunta sobre quem responde.

4. 04

   Onde entra o custo de ser dono, antes da aprovação?

   Peça que o pedido de construção traga uma linha anual com horas de manutenção, revisão e correção, e o nome de quem a assina. É o que o relato da West Monroe sugere: testes antes do lançamento e revisão a cada poucos meses fazem parte do custo, não do imprevisto. Se a economia da licença só fecha sem essa linha, a decisão ainda não está pronta.

Há um uso da opção de construir que não exige construir nada. Se a fatura embute construir, manter e responder, e a empresa tem um caminho crível para fazer a primeira parte sozinha, a renovação é o momento de perguntar o que mais está dentro do preço. Hipótese nossa: o fornecedor que mostra o valor de manter e de responder se defende melhor do que o que só defende o código. E a empresa que sabe quanto vale cada uma das três partes paga pelo que não quer carregar e deixa de pagar pelo que já resolveu.

A pesquisa da McKinsey é autodeclarada e mede uma decisão de não comprar, não o resultado de construir. Este texto não tem acesso ao relatório original, que não pôde ser aberto por requisição automatizada, e usa a frase que o Digital Applied reproduz entre aspas, com números que batem com a Business Insider. Os valores da reportagem (como os US$ 300 mil por ano da West Monroe e os 54% da Twilio) são estimativas e comparações declaradas pelas próprias empresas, e nenhum foi auditado. A Workday é parte interessada na citação sobre risco. Nada disso mede se construir sai mais caro do que comprar: o argumento é que o custo de ser dono existe, tem mecanismo conhecido e raramente tem dono na planilha. A conta de 6 minutos contra 100 horas é ilustrativa e ignora margem do fornecedor e o escopo menor da ferramenta própria. A regra “informa ou age” é hipótese da Invisible Work. Não há aqui dado sobre empresas brasileiras além do calendário público da reforma tributária.

Seis perguntas para quem aprova orçamentos de tecnologia, ou responde por eles.